章慶元：未來，金山辦公和微軟會越走越遠｜鈦度專訪

CEO章慶元

“未來兩家公司會越走越遠。”提及與微軟的關係，章慶元做出了這樣的判斷。回答這個問題時，他看起來心情平和，像在談論兩家毫不相干的公司。

斗轉星移，三十多年前自求伯君的十萬行代碼起家，彼時它的對手只有微軟；時至今日，作為的現任CEO，章慶元的口中出現了飛書、釘釘、企業微信、如流等越來越多的新公司，而微軟，也早已不是阻礙持續發展的最大因子。

“跟微軟的競爭不再是像十幾二十年前一樣比功能，其實慢慢地變成一個用戶需求和場景驅動的產品發展模式，而非圍繞傳統Office增加功能的做法。”章慶元告訴鈦媒體App。

根據最新財報，2022年前三季度，實現營業收入27.95億元，凈利潤8.13億元，凈利潤率29.09%，核心業務的毛利潤也都維持在了80%以上。從市值上看，在經歷了今年上半年的一輪震蕩下行后，市值已重回千億。

資本市場跌宕起伏，雖然目前財務表現還不錯，但對於章慶元來說，探索新的增長引擎已經是擺在他面前的一件大事。“上市以後，面臨的發展壓力也會更大，我們也開始思考未來的方嚮應該往哪走。”章慶元坦言。

這兩年辦公軟件市場也發生了很大變化，的對手不再只有微軟Office，現在各大互聯網公司對在線文檔、遠程辦公工具的布局，將這個此前被忽視的賽道推至風口。

“協作還是做晚了。”章慶元復盤時表示，雖然早在五六年前就對在線協作有布局，並服務了很多私有化部署的央國企客戶，但當互聯網風起，章慶元還是覺得在辦公這樣一個“吃人力”的行業，他對人力資源調配仍有不足。也正是這一反思，近兩年，員工擴了2000人。

章慶元判斷，辦公軟件未來的一個共同方向可能是提供一整套通用的、標準化的辦公技術服務，特別是在数字辦公上，用戶的需求潛力還很大。“数字辦公就是我們的第二業務增長引擎。”章慶元說。

2002年，為了應對微軟在版本兼容上的圍堵以及呼應中國即將洶湧而來的互聯網化趨勢，壯士斷腕，決定推倒代碼，三年苦工，用500萬行代碼寫出了只有15MB的與微軟Office完全兼容的WPS雛形。“最大的困難是微軟源代碼是不可能公開的，要深度兼容微軟Office只能摸索前行。”在文檔處理上的技術攻堅積累也是從那個時候開始。

而現在看來，此時的，面對新一輪行業變革，也應拿出曾經的決斷。

確定方向，不得不一邊要平穩財務報表，一邊操刀新業務轉型，進行全盤的收入結構和商業模式優化。

今年7月份，章慶元宣布了對於公司和用戶都意義重大的消息——2023年年底，將關閉廣告業務。根據2019年-2021年財報，的廣告業務年營收在4億元上下。主動放棄這4億元，必然不利於賬面營收，或需從其他主營業務補足這4億元。

在目前收入結構上，有意減少營收的收入類型不止有廣告業務，還有一類業務叫“機構授權”，也就是傳統軟件中的License（版本授權）業務。根據2019年-2021年財報，的機構授權業務年營收在8億元上下。

License模式其實是為了滿足機構客戶的本地化需求，但從長期來看，訂閱制的雲化更符合的戰略方向。2021年年底，發布戰略業務金山数字辦公平台，而這部分的營收就歸在了機構訂閱收入，而非授權業務。

因此雖然一部分中大型客戶短期內不會全部從授權切換成訂閱，但長期來看，授權業務會像前幾年的廣告業務一樣被控制在一個合理範圍。

在收入結構和商業模式優化完成后，訂閱（個人用戶訂閱+機構用戶訂閱）將成為新的商業增長點。根據剛剛發布的2022年三季度財報，個人訂閱與機構訂閱&服務業務均錄得40%以上增速。

節制非戰略業務，對於趨勢性的戰略業務又能有決心投入，作為國內唯一一家科創板上市且盈利的辦公軟件企業，計劃走出一條有區別於微軟、釘釘、飛書的獨特道路。

用章慶元的話說，在ToB市場上，微軟、釘釘、飛書共同的選擇是為客戶提供產品，客戶需要把公司搬到產品上才能享受服務。但数字辦公平台的核心思想是開放賦能，為客戶提供以金山會議、金山IM、金山日曆、金山文檔等一站式数字化辦公組件。

“不管是私有雲還是公有雲，即便是訂閱，也是把所有資產交給客戶，包括代碼。”章慶元說。

通過他20多年對中大型客戶的實踐和觀察，這類客戶的特點是需求多樣，有自己的管理理念和思路，“這樣的客戶最好的辦法是‘化整為零’，他們原有的数字化系統缺什麼組件我們就補上。”章慶元說。

章慶元位於北京海淀的辦公室掛了一張朋友送的字畫，上書“大象無形”，這也許也寓意着在當前激烈市場競爭中的另一種心境。

以下為鈦媒體App同章慶元的訪談實錄，有刪節：

局面：微軟不再是唯一對手

鈦媒體App：最近在推数字辦公，進軍這一領域背後有什麼樣的思考？

章慶元：過去在20多年，都在做文檔處理相關的內容，這幾年我們慢慢覺得用戶需求越來越具有多樣性、變化也越來越多，標準化的通用辦公除了做文檔以外，還有各種各樣的新需求會出現。

另外，上市以後，面臨的發展壓力也會更大，我們也開始思考未來的一個方嚮應該往哪走。

跟微軟競爭了這麼多年，微軟Office也老早就不是一個純粹的Word 、Excel，現在改名叫Microsoft 365。整體去看，不管國內也好，國外也好，辦公軟件未來的一個共同方向可能是提供一整套通用的、標準化的辦公技術服務給企業用戶使用。

鈦媒體App：所在開展新業務的時候，你們會考慮微軟在做什麼嗎？

章慶元：微軟包括谷歌，包括國內的一些友商我們都會看。因為的文檔處理能力已經非常成熟了，已經能夠非常好地滿足用戶的需求，但是在数字辦公上，用戶的需求潛力還很大。

鈦媒體App：跟微軟比的話，單純就辦公軟件上，跟他們差的還多嗎？

章慶元：從功能上來說，其實就差個郵件服務，其他都有了。

鈦媒體App：在用戶服務或者其他方面，還有哪些需要更精進的地方？

章慶元：我2000年來的，那個時候說實話，基本上只能跟着國外公司跑。

但是做了這麼多年以後，中國互聯網經歷了過去10年的高速發展，對軟件公司也帶來很大的影響。所以的產品在應用性、本地化方面，其實做得比他們好不止一點半點。

隨着中國軟件公司越來越互聯網化，我們跟他們的競爭也不再是像原來一樣比功能，有這麼大的用戶量，其實已經跟微軟走的路好像稍微有些不一樣。他們可能還是會沿着在傳統 Office上加功能的路子再走，但其實已經慢慢變成一個運營驅動、用戶驅動的產品發展模式，所以我覺得，未來兩家公司會走得越來越遠。

鈦媒體App：未來的一段時間，中國像這樣的辦公類軟件，有可能會取得像微軟在辦公界的地位嗎，或者說開闢另外一個辦公賽道新領域？

章慶元：不好說，我也不知道未來我們會走成什麼樣子。只是說努力能夠至少在中國取得競爭優勢，這個機會和可能性是存在的。在中國做一個更適合中國的用戶使用習慣的產品，肯定沒有問題。

鈦媒體App：切入数字辦公之後，做的事是不是跟原來純粹做文檔處理有了非常大的區別，在團隊管理或者進行產品思考的時候，如何應對這些區別？

章慶元：區別還是蠻大的，数字辦公平台裡面包含非常多的模塊，有IM、日曆還有雲存儲等等，数字辦公平台中有兩个中台、N多種服務，原來其實做的是傳統客戶端，所以是兩個完全不一樣的產品或者解決方案。

数字辦公平台的定位也跟其他公司不一樣，過去在to B領域，比較擅長服務頭部客戶，包括政府、央企、金融等大型企業，特別是超大型企業。所以数字辦公平台的核心戰略思想就是開放賦能，幫助CIO完成数字化轉型，這是我們的使命。

這個戰略思想不是說提供一套產品或者一個產品給企業使用，不是讓企業把公司搬到的平台上，這點是跟很多友商不一樣的地方。微軟，包括國內的很多公司，其實都是給客戶提供一個完整的產品，然後客戶基於這個產品去開發新功能，或者把客戶的系統搬到這個產品上來。的思路不一樣，我們服務了這麼多年to b客戶，不同的公司，特別是頭部公司，他們有自己的信息化需求，有自己的管理理念和管理思路。每家公司的IT需求都不一樣，所以我們覺得数字化最好的方式可能就是化整為零。

所以，不賣管理理念，賣的是解決方案和模塊化的服務，客戶把這些模塊和服務根據需要拿過去組裝，構建屬於他們自己的数字辦公平台。這個是跟別人不一樣的地方。

鈦媒體App：化整為零，這種做模塊化服務或者解決方案的思路是你多年從業經驗的輸入，還是說是受到了誰的影響？

章慶元：因為服務to B客戶很多年，很多中國500強都是的客戶，並且我們與客戶保持了一個非常良性的互動關係，他們有什麼事情都會找來諮詢，所以数字辦公平台的想法是慢慢形成的，不是一两天拍腦袋決定的。

過去基於文檔處理，在逐漸延展自己的能力，比如我們開始做公有雲SaaS，做會議、日曆、IM，在一步步去延展，這些是一點點做出來的，只是去年我們把這些拿出來做了一個整理。
你可能還會問另外一個問題，跟國內的飛書、釘釘之類軟件的關係，我直接說了。其實敞開講，是競爭合作的關係。

就拿飛書來說，我也跟謝欣聊過，飛書的客群大部分是頭部民企或者TMT公司。但是的客群特點是兩極分化嚴重，要麼政府、大央企、大國企，要麼就是二三線城市的個人用戶居多，這些用戶支撐了幾個億的月活。

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從頭部客戶的角度看，雖然這兩年飛書跟形不成競爭，但未來飛書一定會向這個方向走；而在頭部客戶和個人用戶之間的中間客群，肯定也要下沉，但這个中間客群原來可能也是微軟的客戶。

鈦媒體App：合作在什麼地方？

章慶元：飛書、釘釘、百度如流都在用的雲文檔處理技術。所以跟頭部互聯網公司不一樣，中國互聯網是有江湖的，不站隊。的定位就是辦公基礎軟件和服務提供商，我們相對比較開放，跟他們是競爭又合作的關係。並且需要強調的一點是，這種競合關係可能會一直存在。

做to B跟做to C是不一樣的，比如飛書，飛書其實賣的不是軟件，他賣的是管理，比如他的OKR、people等等，但大多數互聯網公司之外的央國企都不是扁平化的，可能他們不需要OKR，這就要不同的組織根據自己的組織特點來選擇一個辦公軟件。所以to B市場不會像to C一樣贏者通吃。

企業辦公這個賽道服務商交鋒的點在於內部管理，用飛書也行，用釘釘也行、企業微信也行，或者用，但在對外管理上，其實還是騰訊系的軟件，比如微信等，更擅長，這個誰都無法挑戰。
to B可能最終還是得看服務商對客戶的服務能力，以及對企業內部應用場景的理解。這也是為什麼國內很多企業級軟件也活得很好，比如用友也服務了很多大型企業等等。

應對：化整為零

鈦媒體App：協同也是的戰略之一，意識到協同這件事很重要，大概是在什麼時候？

章慶元：我們說的協同不局限在文檔協同，從需求側看，除了知識型公司，其實其他行業文檔協同並不多。早在2009年，就推出過一版協作類產品，但是沒有用起來，原因其實還是在於協作不夠全面。我認為一個企業內部結構化數據跟非結構化數據的協作對企業才更有價值。
每個企業有自己的業務系統，業務系統里的數據是結構化數據，他們都存數據庫里，但是非結構化數據，如郵件、聊天文檔等等，這些數據信息是完全不通的，如此就會造成信息再利用、再管理會出現很多問題。所以現在更多是想把非結構化的數據跟結構化數據能夠打通，做一體化的數據協同平台。

鈦媒體App：現在流行一個觀點，如果要深入企業数字化的核心，就需要把自己變成企業業務流程的一部分，也是這麼做的嗎？

章慶元：我們也是這麼做，因為銷售模式都跟以前也不大一樣了，以前銷售培訓就能上崗，客戶也沒有更多選擇。但数字辦公的銷售是顧問型的銷售，會很重解決方案，後面還有很重的交付，所以我們自己培養了一些顧問型銷售。
第二需要培育服務商體系，自己是做不來的，因為很多客戶開發能力有限，我們提供了很多組件之後，還得有服務商能跟得上。

鈦媒體App：大概什麼時候團隊開始轉換到這種狀態。

章慶元：大概五六年了。我們比較早就開始做這種解決方案型的產品，第一個做的是雲文檔，五六年前很多企業不接受它，因為那時候很多客戶不上公有雲，還是私有雲的狀態。

数字化最近比較火是因為頭部公司在布局to B，所以這個賽道關注度比較高，但其實数字辦公早幾年我們就做了很多。因為本身的to B團隊就有服務大客戶的基因，我們還是有些優勢的，算是在國內做得比較好的。

鈦媒體App：to B優勢的核心在什麼地方。

章慶元：骨子里最重要的還是文化，像很多互聯網公司是沒有客服的，他們有時候也不知道自己需要什麼東西，就是被動聽需求。我們可能不一樣，我們其實更多地跟客戶共創，哪怕共創的過程中這個產品不是通用產品里的，我們也會提供，我們會做很多這方面的事情。
另外，因為我們服務了很多家頭部客戶，所以我們很多都是原廠自己上，我自己也跑過很多，這種在大公司是不會發生的，他們可能自己的產品經理躲在裏面，然後一堆外包公司衝進去弄這個事情，所以to B \to C基因還是很重要。

工商銀行當時為什麼會買WPS？因為他們用產品用得很深，他們會給產品提出很多建議和需求，都會积極去響應他們，幫他們去改。我們整個公司內部文化就是這個樣子，我們沒覺得自己是個很牛的產品經理，沒覺得是很牛的公司，但我們就是服務好客戶。
另外，我們比較開放，有時候，我也不一定要求非要用我們的產品，因為我是個實用主義者，在公司內部，我從來不會強迫大家用我們自己的產品，這一點我們相對比較開放。產品沒有好壞，只是客戶群和定位不同。

鈦媒體App：你們的定位是什麼？

章慶元：to B來講，我們定位是主要服務頭部客戶，政府、央國企這一塊。

鈦媒體App：其實從你們的整體收入上來看，我看咱們訂閱營收（個人用戶）佔比接近50%了

章慶元：兩個加起來應該不止了，to B跟to C加起來應該差不多有70%。

鈦媒體App：所以小客戶的市場也還是很大的。

章慶元：我們大頭當然主要是會員，今天向中小企業去推SaaS是很難的一件事情，很多個人會員都是中小微企業里的用戶，員工為了自己有時候工作方便一點、效率高一點他就買了。
我認為做to B的商業模式不適合中國小微企業，因為銷售成本太高，客單價太低，很容易虧錢，打不平。
所以我們選擇把to B的這些複雜的服務化整為零，把使用門檻降得超級低，讓他們以個人的身份購買會員，一年這一兩百塊錢，這種方案可能值得一試。有點曲線救國或者農村包圍城市的意思，這是我們為什麼堅持個人會員。

全世界的辦公軟件，像一樣在賣會員的很少。很多市面上的產品不是會員是不能用的，比如微軟，沒有授權就不能使用，但WPS的免費版本的基礎功能也是能用的。像我們2008年開始做稻殼兒，2015年才開始收費，前幾年成本都收不回來，我們還是堅持免費給用戶提供模板，隨着用戶量級越來越大，稻殼兒也吸引了越來越多的生態夥伴加入，但是內容生態上的合作夥伴終究也是要賺錢的，所以我們後來才收費。

代價：守住做產品的底線

鈦媒體App：對中小企業免費是一種成本，怎麼平衡既要服務大客戶，又要做小客戶的雷鋒。

章慶元：兩個團隊在做。我們內部有個人事業部，也有個政企事業部，其實兩個團隊的文化差別非常大。我們還有个中台部門，就是中台做公共的東西。

兩個部門也不會打架，我們也正在推動兩邊服務的融合，之前有些服務不通，我們在推進to C和to B的融合。

鈦媒體App：作為的產品經理，你做產品的底線是什麼？

章慶元：就廣告來說吧，這兩年我一直在盯廣告這個事情，從我們的財報可以看出來，廣告收入已經被歸到“其他”去了，我們計劃在明年年底把所有的廣告停掉。因為當時廣告還有4個億左右的營收，占的比例還是挺大，所以我一直慢慢把它給往下砍，就讓它軟着陸，因為作為上市公司，一下少了4個億的營收，壓力還是很大的，所以我們採取的方式是軟着陸。

在廣告這件事上，我經常會要求員工說你不能去打擾用戶，這是我的底線，你不能突破我的底線。有時候我們會做一些所謂的精準推薦，但時常有不精準的情況出現，就會推送到我這裏來，我說你就不能這麼干，既然你做不到足夠精準，那就不要推這個位置。

鈦媒體App：盯產品第一件事是砍廣告。

章慶元：包括很多產品的交付，有時候內部為了KPI，有些小朋友就會鑽空子。這種行為，我們就認為跟公司價值觀不符。我們的企業價值觀里有一條是「誠信正直」，其中就要求我們不能數據作假，或各種形式的故意作假。

不打擾用戶，誠信正直，產品體驗做好，用戶能感受到我們的價值，這樣，的續費率和用戶忠誠度才能提高。

鈦媒體App：你有考慮過的第二增長引擎的這個問題嗎？你覺得它是什麼？

章慶元：数字辦公應該就是我們第二增長引擎，能夠讓我們給我們現有客戶提供更多的服務，同時幫助我們完成商業模式轉型。因為以前我們的很多產品都是賣奶粉式的，賣端、賣WPS，今天我們推出数字辦公平台，天生就是收的服務費的模式。所以這裏面不一樣。
因此，今年我們把財報結構都改了，雖然現在我們的機構訂閱佔比還不高，但是我有信心，未來這塊應該成為我們公司最大的收入來源。

復盤：協作做晚了，應該堅持

鈦媒體App：從現在去回顧整個就是或者WPS發展，會發現你們其實踩准了很多這種節點性的東西，就是一些大家能看得到的這些決策基本上都是正確的。你們有什麼樣的機制來驅動決策正確。

章慶元：很多決策、戰略性的東西，以及大的產品規劃，雷總也會參与，比如現在是搞数字辦公，從開始他就非常积極地來推動這件事情。我們跟雷總談過，會去跟他聊，他會給我們很多前瞻性的建議。

鈦媒體App：就有做過一些這麼長時間做過一些你覺得可能是錯了或者做晚了？
章慶元：沒有大的錯誤，但可能有些事情我們做晚了一點。

鈦媒體App：比如在線文檔嗎？

章慶元：在線文檔其實也是，是整個協作。我會覺得協作應該做得更早一些。

鈦媒體App：我記得你們協作其實是零幾年還是一幾年就開始做，但那時候風口沒到，市場熱度沒到。

章慶元：後來，因為主營收入來自端，沒有堅持下來。

鈦媒體App：這些事情現在看來做得晚，是不是因為客戶驅動這個事情太主導了，沒有那麼多資金去投入到這塊。

章慶元：對。你看我們現在是快4000人，2020年底的時候，我們那時候也才2000人不到。我們產品線蠻多的，做office還是很“吃人力”的一個事情。主要是人少。所以如果能讓我回頭來，我會在上市之前少做一點利潤、多抓一點產品。

鈦媒體App：回到数字化這件事，行業里有哪些現象，你覺得不太認同
章慶元：我覺得開放性還不夠，所以我們提出來要開放。不能因為我們做C端做習慣了，就要做平台、就要控制流量，做出各種限制，這個其實是很不好的，做to B一定要逐步開放。

開放不單純是接口標準化的問題，而是他們以各種規則限制第三方接入，但做to B不應該這樣，to B 應該是客戶說了算，不是平台說了算。的数字辦公平台以組件化的方式呈現，開放程度也會更高。我們甚至會開放代碼給客戶修改。但是現在很多企業都想做平台，想從中抽成做流量的生意。但不想通過這種方式賺錢，我們的產品客戶買了之後，即便是訂閱方式，也是買了之後就是買斷，所有資產都是客戶的。

但我們提供的也都是基礎技術組件，特別具象化的也交給合作夥伴，我們堅持走產品路線。

還是最原始的問題，我們之所以認同這個邏輯是因為我們這種做法適合大型客戶，在中小企業客群裏面，我們也是互聯網生態的一部分。

（本文首發鈦媒體APP 作者 |秦聰慧）‌

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